Marco Mancini

Cari Colleghi, buongiorno,

Secondo le modalità prescritte dal nostro statuto presento in questa conferenza di ateneo la mia candidatura a rettore dell’Università della Tuscia per il triennio 2008-2011.

Un professore che aspiri a guidare l’ateneo deve improntare, a mio giudizio, la sua proposta ad alcuni grandi temi di ordine politico-progettuale, ad alcune convinzioni che vanno poi declinate attraverso la concretezza dell’azione fino alla dichiarazione esplicita di quelle che sono le risorse da impiegare. Dunque una strategia generale e, insieme, un pacchetto di interventi per sostenerla.

Il nostro ateneo è cresciuto molto in questi anni. Un grazie a tutti coloro che vi hanno operato e che, a vario titolo, continuano a operarvi. Le strutture sono state restaurate, ampliate, il bilancio, nonostante i gravissimi tagli governativi che hanno infestato il sistema universitario italiano, è buono; gli studenti si sono incrementati del 60%.

Ma naturalmente non possiamo fermarci qui. In questi anni non si è lavorato solo per far crescere l’Università, ma si sono anche gettate le basi, si è maturata l’esperienza, si è sviluppato un networking per far compiere all’Università della Tuscia nel prossimo triennio un vero e proprio ‘salto di qualità’. Una simile crescita sarebbe ora incompiuta se non conducesse a questo salto di qualità. Le due cose sono fra loro intimamente connesse.

Se si dovesse compendiare la mia idea per i prossimi tre anni la formula ‘salto di qualità’ sarebbe probabilmente quella che dipingerebbe meglio le finalità dell’azione di governo che vorrei proporre.

Per questo motivo eviterò di soffermarmi su quanto è stato fatto sino a oggi, i numeri dell’Unitus che documentano in maniera incontestabile lo sviluppo degli ultimi anni li troverete in un ‘libro bianco’ che ho distribuito stamattina nella vostra casella di posta elettronica.

La promessa di crescita e di sviluppo formulata allora, nel 1999, dal rettore Scarascia al presidente Ciampi, è stata idealmente mantenuta: lo scorso anno abbiamo avuto l’orgoglio di dirlo al presidente Napolitano. Crescita anche di rapporti col Territorio tanto che oggi nessuno metterebbe più in dubbio che Viterbo è una ‘Città universitaria’. Il recentissimo rapporto di AlmaLaurea ha peraltro confermato il contributo dell’UNITUS alla crescita culturale della città e la soddisfazione dei nostri studenti.

GLI OBIETTIVI DELLO SVILUPPO

Due sono le domande che, credo, ci si deve porre quando si presenta un programma per il governo di un ateneo, di un qualsiasi ateneo: perché e come. Perché, ovvero i fini che si intendono perseguire, quali strategie e quali obiettivi; come, ovvero attraverso quali azioni concrete e mediante quali strumenti si pensa di conseguirli.

Cominciamo col perché. Il momento difficile che stiamo vivendo e le problematiche che attendono chi guiderà le università sono note a tutti.

Tanto più a chi le esamina dal punto di vista privilegiato (si fa per dire) di un’istituzione quale è la CRUI. Ancora poche settimane fa non pensavamo che il panorama, già mutato a seguito dei provvedimenti sulla ripartizione delle risorse del 2005, cambiasse così radicalmente e così rapidamente.

Molte sono le preoccupazioni per gli effetti della L. 133/08. E si sono ulteriormente aggravate alla luce della presentazione del disegno di legge Finanziaria 2009 con un taglio del 10% sul FFO delle Università.

Lo ha ribadito il presidente della Repubblica giorni fa incontrando i vertici della CRUI, lo hanno confermato i rettori del Lazio e i vertici delle organizzazioni sindacali venuti a Viterbo per discuterne assieme il 19 u.s.

Sul piano della strategia politica generale io ritengo che quanto più il quadro normativo tende a conculcare l’autonomia universitaria e il carattere pubblico degli atenei, quanto più ci si parano di fronte ostacoli, ‘tagli’, problemi, ebbene, tanto più occorre reagire esaltando le prerogative precisamente di questi due punti.

L’autonomia e il carattere delle Università come istituzioni pubbliche. Capaci di autogovernarsi con responsabilità, valutazione rigorosa e meritocrazia, capaci di fare eccellente ricerca ed eccellente didattica rivolte a tutti, per tutti, secondo quella che è la missione riconosciuta all’universitas studiorum.

Che questa strategia di attacco e di reazione attraverso le prerogative della riforma interna sia quella valida lo dimostra la storia recente del nostro ateneo ed è per la continuità lungo questa via, con un nuovo progetto, che ho ritenuto di dovermi candidare per proseguire il lavoro finora condiviso, fidando sulle esperienze e sui proficui rapporti istituzionali già acquisiti.

Per attrezzarci al meglio vorrei favorire la nascita di una classe, per così dire, di persone esperte accanto ai responsabili delle strutture che sappia guardare all’ateneo con la necessaria prospettiva generale ed equilibrata. Equilibrata, colleghi, perché qualunque Università va governata con la testa e con gli occhi che guardano all’armonico sviluppo di tutti, non con la pancia che guarda a un singolo segmento.

Come formare questa nuova classe di ‘governo’ dell’Università? La mia proposta è che si costituisca una vera e propria giunta dei delegati del rettore, ciascuno con deleghe forti: edilizia, bilancio, offerta formativa, personale, ricerca oltre alle deleghe tradizionali nelle quali tanti colleghi hanno già dato prove eccellenti, dalla disabilità al fund-raising, all’orientamento e al monitoraggio sui processi formativi.

Tuttavia il consolidamento, la ‘reazione’, non sono di per sé sufficienti. Ho parlato di ‘salto di qualità’.

La mia visione politico-progettuale per realizzare questo salto di qualità si incentra sui seguenti punti: 1) mantenere molto alto il livello della ricerca per rendere molto qualificato il livello della didattica e intrecciare ancor di più le due missioni fra loro;

2) lavorare per la ‘terza missione’ ovvero per l’inserimento dei laureati nel mondo del lavoro;

3) incentivare il raccordo con le imprese proseguendo nelle azioni già avviate in questo settore;

4) superare la nozione localistica di Territorio mirando a fare del panorama internazionale il nostro ‘nuovo Territorio’ di riferimento;

5) costruire un senso di forte identità e di appartenenza a questo ateneo, soprattutto tra gli studenti ai quali intendo rivolgere particolare e specifica attenzione;

6) lavorare sull’attrattività di questa nuova UNITUS anche nei confronti degli studenti di altri paesi, coniugando recettività, eccellenza e informazione;

7) sostenere, come sempre si è fatto fino a oggi, le legittime aspettative, pur se in un difficile contesto, di tutto il personale, docente e tecnico-amministrativo.

LE AZIONI GENERALI DI CONSOLIDAMENTO E GLI STRUMENTI

Per reagire in maniera adeguata al complesso contesto che ci attende di qui a qualche settimana occorre modificare preliminarmente alcuni aspetti strutturali dell’ateneo. Questo è l’asse del ‘consolidamento’.
Ricerca di qualità, didattica di qualità, servizi di qualità. Questo è l’asse del ‘salto di qualità’.

In perfetto parallelismo occorre infatti utilizzare lo strumento dell’autonomia per perseguire una doppia azione. La prima si svolge nell’ambito di quelle che si definiscono “funzioni strumentali” in quanto attengono al piano ordinamentale, finanziario e dell’organizzazione dell’ateneo.

La seconda si realizza invece in quelle che sono le principali “missioni finali” delle Università, la ricerca e la didattica, cui si aggiunge ultimamente la terza che riguarda il sostegno ai laureati nella fase di ingresso al mondo del lavoro.

Le missioni vanno poi sorrette dal complesso di attività connesse all’internazionalizzazione, ai servizi agli studenti, all’edilizia e al fabbisogno di personale. Sono, come vedete, gli obiettivi del piano triennale.

Gli indicatori da migliorare per accedere ai finanziamenti pubblici e agli incentivi. In tutto questo ci vuole ora un ‘salto di qualità’. Niente incrementi? allora niente sviluppo dei ruoli, niente sviluppo dei servizi rivolti a tutti, della ricerca di base, dei settori tradizionalmente ‘fragili’ di una qualunque Istituzione di formazione pubblica.

GLI INTERVENTI SULLE FUNZIONI STRUMENTALI

L’ORDINAMENTO: LA GOVERNANCE

Sul fronte ordinamentale il nostro ateneo ha avviato un procedimento di revisione statutaria finalizzato alla creazione di una nuova governance dell’Università che si ritiene possa rappresentare, al pari di quella che è l’opinione prevalente sia presso il competente Ministero sia presso la CRUI e il CUN (fu ribadito il 18/06 u.s. al convegno del CUN ed è sottolineato oggi in un documento approvato dall’assemblea della CRUI), lo strumento più idoneo a sostenere l’impatto di una valutazione trasversale estesa a tutte le attività istituzionali, compresa la capacità di governare i processi e di darsi obiettivi strategici, nonché il grado di raggiungimento di tali obiettivi.

I lavori dell’Organismo redigente si sono svolti rispettando rigorosamente il calendario previsto che fissa per il 14 ottobre p.v. l’approvazione della proposta organica finale di modifica statutaria in materia di governance da sottoporre al Senato Accademico e al Consiglio di amministrazione in seduta congiunta.
Progetti, materiali, verbali e convocazioni sono sul sito dell’Ateneo a garanzia della massima trasparenza dell’operato della Commissione. Al termine dei lavori dell’Organismo sarà dato ampio spazio all’esposizione dei risultati nelle diverse sedi.

L’ORGANIZZAZIONE

Sul fronte dell’organizzazione in più occasioni è stata ribadita dagli Organi di Governo e dalla Commissione bilancio la necessità di avviare un percorso volto alla riduzione del numero complessivo dei Dipartimenti al fine di conseguire una razionalizzazione delle risorse umane e finanziarie nonché sviluppare, come si dirà, nuove sinergie nella ricerca e nell’alta formazione.

Ora il processo è divenuto urgente. Va istituita una Commissione mista (S.A. e C.d.A. cui aggregare alcuni Direttori di Dipartimento) per apportare al riguardo una modifica al Regolamento generale di Ateneo.

Si tratta di stabilire rapidamente criteri e nuove “soglie” per procedere entro il tempo massimo di un semestre alle nuove aggregazioni e/o accorpamenti. Di qui economie di scala ormai inevitabili e una conseguente ottimizzazione di risorse umane e finanziarie, senza ovviamente intaccare i progetti e le capacità di ricerca che operano con successo nel nostro Ateneo.

la finanza

Il decreto legge 112/2008, convertito nella Legge 133/2008, comporterà anche per il nostro Ateneo, una diminuzione in valore assoluto delle entrate dal Miur, che nel 2013 dovrebbero assommare a una riduzione complessiva pari a ben 2,3 milioni di euro.

Occorre allora intervenire sugli assetti contabili e di bilancio, nella direzione di un ripensamento della struttura e dell’articolazione interna del bilancio di previsione nonché dei criteri di allocazione delle risorse.

Sul versante contabile l’innovazione rilevante che propongo è l’introduzione della contabilità economica, un processo perfettamente coerente e complementare col percorso di riforma sinora seguito sul fronte ordinamentale. Accanto alla tradizionale contabilità finanziaria vanno introdotte la contabilità economica e quella analitica, cioè un sistema di rilevazione che consenta di stimare l’effettivo consumo di risorse delle differenti strutture del nostro Ateneo e di valorizzare le prestazioni fornite dalle stesse.

Attraverso una reale conoscenza del modo in cui vengono consumate le ormai limitate risorse a disposizione ed il concreto accertamento delle strutture che contribuiscono con i loro comportamenti ad attirare nuove risorse aggiuntive si consente agli Organi di Governo e all’Amministrazione rispettivamente, di programmare e di gestire secondo criteri ispirati ad un razionale impiego dei mezzi disponibili.

Il triangolo entro cui occorre muoversi, dunque, è quello costituito dal produrre -valutare - ripartire le risorse.

LA NUOVA ARTICOLAZIONE DEL BILANCIO

E’ innegabile che l’FFO di Ateneo sia cresciuto costantemente nel corso degli anni ma purtroppo, a seguito della citata legge Tremonti, anche il nostro Ateneo subirà una diminuzione in valore assoluto delle entrate.

Analizzando le principali fonti di entrata si riscontra, raffrontando il dato del 1999 a quello del 2007, una positiva e progressiva riduzione dell’incidenza dei finanziamenti statali sul bilancio della Tuscia pari a più del doppio di quanto avviene nel panorama nazionale (mentre le entrate per la ricerca hanno incrementato la propria incidenza per un terzo in più, quelle dell’Amministrazione centrale si sono triplicate). Siamo dunque nella direzione giusta. Occorre incrementare il reperimento di fondi extra-FFO di natura stabile che possano consentire la copertura delle spese fisse e strutturali.

Si tratta quindi di un punto estremamente delicato e, se volete,‘ideologico’. Il drenaggio di risorse private o pubbliche (su cui tornerò fra poco in merito alla ricerca) è di certo indispensabile. Ma, attenzione, non va proiettato a livello dell’Ateneo la logica del Dipartimento.

A livello di ateneo la strategia vincente è quella di ottenere risorse con minori vincoli possibili per poterle destinare alla copertura di spese generali. Così abbiamo vinto la sfida del ‘decreto Bersani’ (la ricorderete), così supereremo le difficoltà del bilancio 2009.

Ciò consentirà un sereno svolgimento delle nostre attività, fugando ogni idea di una fase emergenziale. Aggiungo, di passaggio, che grazie a queste tipologie di convenzione, anche il personale tecnico-amministrativo ha potuto trarre concreti benefici economici (si pensi alla convenzione sull’orientamento con la Pubblica Istruzione, a quella con il Ministero del lavoro sul programma “Fixo” e a quella con la Regione Lazio “Unitus job”).

Occorrerà poi proseguire, nel bilancio di previsione per l’e.f. 2009, lungo il percorso già avviato di razionale riduzione di consumi o di altre spese di natura comprimibile laddove, viceversa, continueranno ad essere operanti i problemi legati alla natura non comprimibile dei costi incrementali degli automatismi stipendiali che gravano ogni anno sul bilancio di Ateneo.

Va precisato che il complesso delle risorse che si rendono disponibili a seguito del turn over annuale mediamente non è sufficiente alla copertura dei predetti incrementi degli oneri che risultano, normalmente, superiori del 30%.

IL SALTO DI QUALITA'

E veniamo al ‘cuore’ della mia proposta: il ‘salto di qualità’. L’obiettivo generale, dicevo all’inizio, dovrà essere non solamente quello di consolidare lo sviluppo dell’Ateneo ma anche e soprattutto quello di promuovere l’ulteriore crescita e l’espansione sul fronte della ricerca, della didattica, dei servizi intesi in senso generale.

Ciò significa una attenzione particolare alla qualità su tutti i piani di intervento. ‘Salto di qualità’ vuol dire, infatti, salto mediante la qualità e salto verso la qualità. Questo implica necessariamente l’utilizzo di sistemi di rilevazione delle prestazioni in tutti i settori istituzionali, rilevazione che, da ora in poi, deve accompagnare qualunque attività svolta in seno all’Ateneo. Un rigoroso e costante sistema di valutazione deve diventare uno stimolo continuo e lo strumento per orientare più efficacemente l’impiego delle risorse.

Si rammenti il triangolo già evocato in precedenza: produrre - valutare - ripartire le risorse.
Un’enunciazione di principio di tal genere, anche se declinata nei suoi aspetti concreti, non ha un reale valore se non è accompagnata da un’idea complessiva dell’Università. E’ un modello nuovo dell’Università della Tuscia che vorrei trasmettervi.

Una Università in cui le Facoltà si specializzano e si caratterizzano per la qualità della loro ricerca, per la competitività dei loro laboratori a cui si lega inscindibilmente la qualità della didattica.

Dunque una Università non generalista. Inoltre una Università che compete in quanto Università a misura di studente in una Città accogliente e a misura d’uomo: di qui la grande attenzione verso i servizi per gli studenti e verso la cosiddetta ‘terza’ missione.

IL ‘SALTO DI QUALITA’ NELLA RICERCA

Una Università ‘specialistica’, caratterizzata dalla ricerca e dalle sue infrastrutture, che devono garantire anche la qualità e la sicurezza nell’ambiente di lavoro. La ricerca deve rivolgersi a un nuovo Territorio, non in maniera spontaneista ma strutturale e programmatica. Questo nuovo Territorio non può essere altro che la rete internazionale della ricerca scientifica.

Occorre, dunque, sostenere questa tipologia di ricerca mediante il reperimento di fondi di finanziamento internazionali. La ricerca deve inoltre sempre più consolidare il suo rapporto colle imprese, lungo un percorso già collaudato da questo ateneo.

Vanno rafforzati i legami coi finanziamenti e con le iniziative della Regione; vanno rafforzati i legami tra ricerca e didattica: una buona ricerca produce anche una didattica di elevata qualità.

Per quanto attiene al reperimento delle risorse sul fronte internazionale è necessario aprire immediatamente un ufficio dedicato esclusivamente ai “progetti internazionali” che affianchi le attuali competenze dell’Ufficio Relazioni Internazionali e dell’Ufficio Ricerca.

Questo nuovo sportello deve promuovere opportunità di finanziamenti europei e la formazione dei ricercatori in questo campo.

Deve cioè porli nelle condizioni di competere a un buon livello, collaborando in tal senso con le strutture esterne esistenti e specializzate. L’ufficio dovrà connettere i docenti che intendano presentare proposte con società e finanziamenti che incentivino proprio la partecipazione ai progetti europei.

Esistono società che si occupano della stesura dei progetti e della parte amministrativa e contabile con le quali immagino delle collaborazioni. Insomma dovremo potenziare le strutture amministrative con esperti esterni in grado di fornire un supporto tecnico altamente qualificato ai Dipartimenti in fase di predisposizione dei progetti. Fondamentale è la comunicazione delle opportunità di finanziamento.

Per costituire tale ufficio ci si può avvalere della Regione che ha appena istituito un fondo ad hoc di 1 milione di euro. Nell’ottica delle sinergie con il Territorio, il personale qualificato può ben essere assunto utilizzando le risorse anche del Parco Scientifico che sarà ubicato peraltro presso la nostra Università.

Occorre rivolgersi sempre più a organismi nazionali e internazionali che finanziano attività di ricerca (UNESCO, EMBL, ESF etc.), ivi incluso il Ministero Affari Esteri con particolare riguardo al settore della cooperazione e dello sviluppo.

La ricerca va incrementata a tutti i livelli e per tutte le aree presenti in Ateneo. Un discorso particolarmente interessante e innovativo può essere fatto nello specifico dei Beni culturali. L’occasione da non perdere è quella degli imminenti bandi per il Distretto delle tecnologie applicate ai BB.CC. ove risultano disponibili 90mln di euro di finanziamenti europei sul POR, come ha confermato giorni fa l’Assessore Regionale qui a Viterbo.

Questa tipologia di finanziamenti consentirà il rafforzamento di tutte le aree della Facoltà – senza eccezione – per l’incremento e il miglioramento dei laboratori e delle strutture. Ricordo la positiva esperienza del Dipartimento del MIBAC dedicato all’innovazione e alla tecnologia che ha indicato, ad esempio, la strada per la costruzione di progetti di catalogazione dei beni culturali, per la gestione dei cantieri (molti sono quelli che meritoriamente la Facoltà ha già attivato), per la digitalizzazione degli archivi (su cui il nostro Ateneo è fortemente impegnato).

Ma i finanziamenti necessitano a loro volta di un sostegno strutturale. Va creato a partire dal 2009 uno specifico fondo di rotazione per le anticipazioni, problema particolarmente sentito da tutte le nostre strutture.

Non si fa ricerca senza attrezzature adeguate. Il finanziamento della Regione ex L. 4/06 consentirà la realizzazione di un Centro Grandi Attrezzature che rappresenta un’iniziativa molto importante per tutti coloro che sono impegnati nelle attività di ricerca. Si tratta di una struttura alla quale parteciperanno tutti i Dipartimenti come segnala la richiesta che sarà di qui a poco inviata dalla nostra Amministrazione, ai sensi dell’art. 13 del Regolamento generale di Ateneo (centro di servizi).

Il Centro sarà dotato di apposita struttura amministrativa oltre che di sede adeguata nel campus. Le due tranches del finanziamento delle attrezzature costituiscono il finanziamento più ingente che questo Ateneo abbia mai ricevuto nell’ambito della ricerca tecnico-scientifica (circa 6 mln di euro della Regione cui si aggiungono i cofinanziamenti della Fondazione CARIVIT per 1,2 mln di euro).

Questi trasferimenti di risorse all’Ateneo consentiranno l’acquisto di tutto il piano progettuale richiesto dai Colleghi dell’Ateneo.

E’ noto che molti giovani ricercatori hanno concrete difficoltà ad acquisire attrezzature. Occorre allora riservare una quota pari ad almeno il 10% dei finanziamenti ottenuti da destinare a progetti presentati dai ricercatori della nostra Università. Simili procedure, impiegando i residui sui capitoli dei COFIN-MIUR, andranno applicate per la selezione di specifici progetti a valere sulla ricerca di base in Ateneo, progetti presentati dai nostri ricercatori.

Le attrezzature per essere funzionanti devono avere una costante manutenzione. Nel bilancio 2009 dovranno essere stanziate apposite risorse finalizzate pari a 500.000 euro da reperire sul ‘fondo Palmanova’ di cui parlerò più avanti.

Occorre sviluppare le convenzioni di ricerca. Alcune, particolarmente rilevanti, sono in via di attuazione: la Convenzione tra l’Università e l’Assessorato all’Agricoltura della Regione Lazio, la Convenzione con le Aziende del verde del Lazio per il progetto “Water Front” del “Science Park” degli Emirati arabi (progetto Dubai) che permetterà la realizzazione già progettata di un laboratorio agronomico oltre che il finanziamento di giovani ricercatori per un importo di fondi regionali pari a 2 mln di euro.

Un’altra occasione importante è rappresentata dal Parco Scientifico Alto Lazio sul quale possono convergere numerose iniziative progettuali e, in maniera particolare, diverse azioni che mirino al raggiungimento di finanziamenti europei. È solo da un anno che l’Università è entrata nel CdA e non senza difficoltà. Come ha ricordato qualche giorno fa il Presidente Mazzoli, risolte alcune questioni di carattere amministrativo da parte di alcuni Soci del Parco, l’Università potrà finalmente svolgere il ruolo che le compete e al quale è stata caldamente invitata dalla maggioranza dei Soci.

Vanno potenziate le attività dell’Industrial Liaison Office in materia soprattutto di proprietà intellettuale e va favorita l’adozione di brevetti, qualificati per la ricerca valutata a livello ministeriale.

Vanno incentivati gli spin-off. Attualmente due sono stati già varati dall’Ateneo, altri sei, nei più diversi settori, sono in corso di approvazione. E’ notevole il fatto che questi progetti si siano potuti avvalere della collaborazione gratuita del CEFAS per il business–plan, un ulteriore indizio dei nostri costruttivi rapporti con il territorio.

Deve proseguire il progetto “Formazione & Innovazione per l’Occupazione”, programma che sta promuovendo e sostenendo il Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale. Il programma si occupa specificamente della “terza missione” proponendo percorsi formativi di giovani laureati non occupati onde acquisire competenze nel trasferimento di tecnologie e di prodotti della ricerca verso imprese che intendono perseguire programmi di innovazione.

Esiste la necessità di avvicinare sempre più la ricerca alla didattica di eccellenza, e dunque, alla formazione di secondo e terzo livello creando una filiera didattica che interessi la formazione superiore (lauree magistrali e dottorati) connessa in modo stabile e trasversale con le strutture di ricerca. L’accorpamento e la nuova configurazione dei Dipartimenti dovrà rispondere anche a questa specifica finalità. Ciò dovrebbe stimolare i Colleghi, che già si trovano attivi con la loro ricerca nelle lauree magistrali per il D.M. 270/2004, ad avviare gruppi e/o centri di ricerca nel nostro Ateneo, finanziati dall’esterno, capaci anche di fornire servizi didattici.

Si tratta del primo “punto di attacco” nei confronti della dicotomia di didattica- ricerca, un primo passo perché tutte le decisioni attinenti alla didattica di eccellenza tengano conto della particolare specializzazione di ricerca dei Colleghi partecipanti.

Occorre, infine, promuovere la divulgazione delle proprie performances scientifiche: il fattore marketing costituisce un elemento importante nella competizione per la ricerca fra Atenei.

Ciò consentirà sempre più una proposizione della nostra Università come motore propulsivo di cultura e di diffusione del sapere. In questo ambito va incentivata la apertura non solo dei nostri “cantieri” di ricerca (come avviene per gli scavi archeologici) ma va anche potenziato il nostro Sistema Museale di Ateneo in quanto percorso di natura didattico-scientifica aperto al pubblico.

Le azioni di incentivazione delle performances positive nella ricerca ci hanno consentito risultati eccellenti nella ripartizione del FFO. Ciò è dovuto anche ai notevoli sforzi che sono stati fatti finora per l’incremento di dottorati e degli assegnisti. A questi ultimi, sul piano nazionale, va garantito il riconoscimento in sede di concorsi pubblici del peculiare valore del titolo. Occorre proseguire lungo questa strada.

La ripartizione interna di tutte le risorse per la ricerca di base deve seguire meccanismi analoghi spostando sui Dipartimenti la decisione inerente la assegnazione interna di una parte delle risorse tra i docenti.
Di nuovo dunque il triangolo produrre - valutare - ripartire le risorse.

Il ‘salto di qualità’ nella didattica

Una Università specializzata nella didattica efficiente e di qualità, capace di reggere il confronto con la didattica degli Atenei ‘generalisti’ del Territorio. La didattica va ulteriormente razionalizzata e qualificata nella prospettiva dell’entrata in vigore, a regime dall’a.a. 2010/2011, del D.M. 270/2004. Gli obiettivi sono quelli di aumentare il numero degli studenti e dei laureati, diminuire il tasso di abbandono, incrementare il numero di CFU erogati e promuovere la fidelizzazione degli studenti.

La programmazione didattica dovrà essere condivisa: l’Ateneo è il soggetto centrale della riforma della nuova Offerta formativa. Va creato un sistema decisionale integrato all’interno del quale non le Facoltà ma i corsi di laurea dialoghino sin dalla fase istruttoria, un tavolo tecnico in cui si progetta l’istituzione dei corsi al fine di garantire, anche attraverso un’ottimizzazione delle risorse di docenza di ruolo dell’Ateneo, la realizzazione di un’offerta formativa razionale, efficace, qualitativamente elevata oltre che, ovviamente, rispettosa dei requisiti previsti dalle norme.

Occorre porre attenzione alla qualità dell’offerta e alla sua coerenza con le esigenze del mondo produttivo e dei servizi del Territorio, con le potenzialità di ricerca e con la tradizione scientifica dell’Ateneo. AlmaLaurea comunque parla di un successo del 49,5% di occupati, superiore di un punto rispetto alla media nazionale.

In questa direzione occorre un deciso impulso verso l’istituzione delle Scuole di dottorato intraateneo e, soprattutto, interateneo, non ostante si attenda ancora una disciplina in materia. Le Scuole debbono divenire organismi ad ampio spettro per la formazione superiore con raccordi internazionali e per le eccellenze, con la possibilità, in alcuni casi, di trasformarsi in vere e proprie Scuole superiori, anche con apposite convenzioni stipulate con organismi internazionali. Aggregazioni efficienti di didattica e formazione, non mere sommatorie meccaniche di borse di dottorato da preservare.

Sul piano dell’efficacia interna, ai fini dell’attrattività e del conseguente necessario incremento degli studenti si dovrà anticipare l’attività di orientamento verso l’Università ben prima che si concluda il periodo di studi pre-universitari e far sì che le informazioni erogate dagli Atenei siano di natura strategica sia per le scuole superiori sia per le scelte del giovane.

Va incentivato il coinvolgimento dei Colleghi nelle attività di orientamento. Un’idea forte è quella di promuovere al penultimo e ultimo anno delle superiori, in convenzione con le Scuole, corsi di “alfabetizzazione” (divisi in macrosettori di literacy e numeracy) degli studenti secondo le loro – magari ancora generiche – vocazioni. Per quello che riguarda le necessarie risorse occorre semplicemente estendere l’attuale convenzione con la Pubblica Istruzione.

Bisognerà comunque raccordare meglio offerta formativa e orientamento per fornire informazioni precise, dettagliate e aggiornate sui percorsi delle Facoltà.

Nel nostro ateneo gli strumenti da adottare per il miglioramento dell’efficacia interna (aumentano i CFU, diminuiscono i laureati in ritardo, il tutto molto lentamente, ma non progredisce la stabilità che diminuisce dell’11%) sono: forme di tutorato in itinere e una maggiore assistenza didattica agli studenti in difficoltà (teaching-assistance), avvalendosi di dottorandi e di specifici contrattisti ai quali destinare altresì una porzione specifica dei fondi per il part-time.

Va incrementata la capacità attrattiva delle lauree magistrali e dei corsi di master valorizzandone le potenzialità nelle aree formative più innovative e di interesse, incrementandone il numero ma vagliandone la qualità: è il marchio Unitus che ne va di mezzo.
A titolo di verifica e al tempo stesso come “vetrina” della nostra Offerta Formativa occorre introdurre l’accreditamento secondo il sistema dell’EUA. Ciò non potrà che favorire il ruolo fondamentale del Nucleo di Valutazione riprendendo la positiva esperienza ‘CampusOne’.

In merito ai Poli decentrati è necessario favorire interventi volti a razionalizzarne il funzionamento ma anche deciderne l’eventuale chiusura se non garantiscono una ricerca qualificata e non supportano in maniera stabile i finanziamenti dei ruoli. Se ben amministrati i Poli possono diventare ottimi terminali sul territorio regionale per le Facoltà ma non possono più prescindere da un inserimento a pieno titolo di specifiche attività di ricerca in situ.

Il ‘salto di qualità nei Servizi agli Studenti e nelle infrastrutture

Una Università a misura di studente con un deciso incremento del suo senso di appartenenza all’Ateneo. Il miglioramento delle iniziative a favore degli studenti (che hanno manifestato il 18 u.s. un interessante incremento del 30% nel giorno della matricola) e il loro ampliamento dovrebbe distribuirsi in tre settori di intervento:

orientamento

in entrata - rafforzare le azioni già intraprese dirette a consolidare il rapporto e la sinergia con la Scuola secondaria superiore;

in uscita - in attuazione del Protocollo di intesa stipulato con il Ministero del Lavoro, occorre potenziare le azioni connesse alla realizzazione del placement office, realizzare servizi informativi e un’apposita banca dati da cui le Imprese possano attingere in relazione a specifiche esigenze, promuovere tirocini formativi post-lauream. Sarà attivo il portale per il job-placement . Nell’ambito del progetto Unitus Job il nostro Ateneo organizzerà il 1 ottobre 2008 il Career day, una fiera del lavoro per realizzare un momento di incontro tra laureati e imprese.

servizi

Mi limito a elencare i tipi di servizi dedicati agli studenti sui quali puntare:
Proseguimento della fattiva collaborazione con LAZIODISU in tutti i possibili settori di intervento;

Bus navetta tra i Poli dell’Ateneo (oltre a quello di Orte): tentativo immediato di superare le storiche criticità nel sistema dei trasporti viterbesi;
Infrastruttura WIFI;

Account di posta elettronica del tipo @studenti.unitus.it., il che favorirà l’istaurasi di servizi on line di tipo amministrativo e/o didattico: vera svolta dei rapporti tra utenza studentesca e Ateneo;

Attività del CUS: dovrebbero essere organizzati eventi per far conoscere maggiormente le strutture sportive e per migliorare la qualità della permanenza degli studenti nella città;

Per rafforzare il senso di appartenenza studentesco vanno organizzate cerimonie ufficiali successive alle sedute di laurea (cadenzate in quattro periodi dell’anno) con consegna del diploma da parte del Rettore. Si tratta, come insegnano analoghe iniziative in altri Atenei, di una importante gratificazione per studenti e famiglie;

Aprire presso ogni Facoltà (ma non in biblioteca bensì negli spazi studenti) un’emeroteca con quotidiani, riviste scientifiche e rotocalchi, realizzare uno student store come ce ne sono in tante Università americane. Nel caso specifico, oltre ad avere mille ricadute positive per tutti gli studenti, potrebbe essere il più vero ed efficace dei project work dell’Ateneo;
Collocare postazioni Bancomat presso tutte le Facoltà.

strutture edilizie

La politica edilizia va perseguita utilizzando immobili di proprietà dell’Ateneo ovvero immobili di proprietà dello Stato o di altri Enti ottenuti a titolo gratuito.

Nell’attuale congiuntura economica, visto anche il totale azzeramento del capitolo dell’edilizia universitaria a livello ministeriale, sarebbe pericoloso ricorrere a forme di indebitamento verso il sistema bancario o finanziario poiché esse possono presentare rischi connessi con la variabilità dei tassi di interesse e comunque comportare oneri aggiuntivi non irrilevanti.

D’altronde voglio dire con chiarezza che sarebbe pericoloso affidarsi ai mezzi della L.338/2000 ovvero alla creazione di una Fondazione di diritto privato (della trasformazione delle Università in fondazioni di diritto privato non mette neppure conto parlarne): 1) perché l’alienazione, necessaria per il proprio conferimento, di beni immobili dell’Ateneo fuori dal controllo dei nostri Organismi di governo pare inaccettabile in un contesto economico come il nostro;

2) perché, appunto, privati disponibili all’interno del nostro Territorio a sostenere le ingenti spese di beni e servizi del nostro Ateneo non ve ne sarebbero; 3) perché l’esperienza di altri Enti pubblici insegna purtroppo che l’eterodirezione, da qualunque parte provenga, diverrebbe fatale per le strategie di sviluppo che debbono essere e rimanere libere da qualunque condizionamento che non sia quello delle norme universitarie vigenti.

Per il triennio a venire propongo il completamento del nostro tradizionale programma edilizio: la strategia del doppio campus, quello tecnologico a Riello e quello umanistico nelle diverse sedi storiche.

A questa strategia manca un ultimo tassello: la collocazione di Beni Culturali, l’ampliamento e l’ammodernamento della Facoltà di Agraria nonché la ristrutturazione del complesso Palmanova per le esigenze della Facoltà di Economia, la quale pure esige ulteriori interventi di miglioramento della fruibilità interna.

E’ bene evidenziare cje sarebbe demagogico non rilevare che i 130.000 metri cubi dell’attuale PRG (deliberato venti anni afa) sono interamente esauriti e che le attuali volumetrie abitative che circondano Agraria (area G2) non sono state bloccate quando ancora era possibile. E d’altronde non solo i fattori finanziari ma anche criteri di elementare opportunità invitano a ragionare con prudenza.

Tutti i terreni attorno a Riello escludono edilizia pubblica. Certo, si potrebbe chiedere un cambio di destinazione con relativa variazione (dall’abitativo con lucro ai servizi privi di lucro?) ma rammento che per la sola variante proposta dall’Università relativa agli assetti di viabilità del campus sono passati dieci anni dal varo del PRG. Per il progetto, beninteso, non per la realizzazione. Occorre dunque muoversi rapidamente lungo il percorso della fattibilità concreta. I Colleghi in sofferenza di spazi e strutture non possono attendere oltre.

Fermo restando l’impegno per ricavare spazi adeguati della cosiddetta ‘stecca’ di Palmanova è dunque indispensabile risolvere definitivamente la questione di Riello.

Esiste ora un progetto infrastrutturale immediato per la Facoltà di BB.CC., sulla base di una serie di interventi realizzati di recente, interventi che rendo pubblici oggi per la prima volta.

Dal momento che per il CIME-DISA si è optato di ristrutturare l’ex “Blocco D”, sulla superficie ancora disponibile l’Amministrazione Comunale ha accettato di ridestinare all’Università una volumetria pari a una superficie di 1800mq nel campus di Riello. In questa può trovare collocazione la nuova biblioteca della Facoltà di BB.CC. nonché, se i Colleghi lo riterranno opportuno, altre strutture della medesima Facoltà.

L’intervento può essere articolato su due livelli e gli spazi verranno distribuiti secondo gli indirizzi che vennero segnalati dalla stessa Facoltà in occasione della presentazione del progetto.

Per la copertura finanziaria (costo presunto, ca. 1,2 mln di euro), visto lo sblocco recentissimo in merito alla vendibilità di particole di terreno inutilizzate in località Palmanova, si possono impiegare subito una minima parte dei ricavi di questa porzione di terreno edificabile per abitazioni private.

Continuo a ritenere che il “San Pietro”, acquisito con opzione gratuita dall’Università, sia la strategia edilizia migliore per la Facoltà a regime. Basta raffrontare le superfici (attuale sede BB.CC. 15.700 mc di cui, però, 2.300 di spazi per servizi, sede S. Pietro 16.500 mc oltre a 5.000 mq di corte esterna attrezzabile), fermo restando lo spazio necessario per le strutture scientifiche di supporto (alcune, in sinergia con Scienze e Agraria, potrebbero anche restare a Riello: la navetta abbrevia i tempi di spostamento degli studenti). Si sta siglando un protocollo di cofinanziamento con due Enti privati del Territorio fondamentali: la Banca Ca.Ri.Vit e la Fondazione Ca.Ri.Vit. Sarà la Facoltà comunque ad avere l’ultima parola.

Le due cose ovviamente non si escludono, in quanto l’edificio aggiuntivo (da condurre a termine entro 1 anno) potrà ben essere utilizzato dai nuovi inquilini che dovessero succedersi dopo lo spostamento della Facoltà di Beni Culturali. Nuovi inquilini ai quali andrebbe destinata, dopo gli opportuni ammodernamenti – rammentiamolo per chi se ne fosse dimenticato – una struttura appositamente creata per Scienze. Un vulnus a cui abbiamo di recente messo riparo a Riello.

Alcuni interventi vanno effettuati presso Via E. Bianchi affinché gli spazi lasciati dalla Segreteria Studenti della Facoltà di Economia e altri adibiti ad aule possano essere fruiti dal SOGE e da laboratori richiesti come centri di sviluppo della ricerca: “Centro per l’innovazione tecnologica e per lo sviluppo del territorio”, “Centro interdipartimentale per la ricerca sul viaggio”, “Centro di ricerca e diffusione sulle energie rinnovabili” (che, tuttavia, sta ottenendo una sede in comodato gratuito a Capranica), “Laboratorio archeologico e di genetica” (richiesti dal DIPAN e dal DISMA), “Banca Centrale del DNA forestale”.

Infine occorre affiancare subito il progetto per la copertura di Agraria, varato dalla Facoltà in sinergia con l’intervento sul fotovoltaico, a un passaggio straordinario di manutenzione del vecchio e nuovo edificio.

Il ‘salto di qualità nell’internazionalizzazione

L’obiettivo: massimo sostegno alla mobilità degli studenti italiani verso Atenei di altri Paesi; porre in essere le misure di accoglienza di studenti stranieri utilizzando tutti gli strumenti più idonei.

Occorre rendere più attrattiva l’offerta formativa per gli studenti stranieri (promuovendo anche i corsi svolti in lingua inglese) e stimolare ulteriormente la didattica basata sulla qualità della ricerca scientifica secondo procedure di partenariato con Università.

Vanno incrementate le relazioni universitarie sia con paesi e aree geografiche che hanno un ruolo preminente nell’economia (es. Cina, India e ora Emirati Arabi), ma anche con paesi in via di sviluppo, valorizzando anche all’estero le eccellenze già presenti nel nostro Ateneo.

Occorre incrementare mediante incentivazione: 1)il numero di studenti stranieri Dottorato di Ricerca nonché favorire l’ingresso di docenti stranieri nel collegio dei corsi di dottorato; 2) la cooperazione interuniversitaria attraverso le Convenzioni di tesi di dottorato in co-tutela; ve ne sono ancora troppo poche;

3) il reperimento di finanziamenti europei per sostenere la didattica accademica per la realizzazione di attività di formazione superiore nell’ambito di programmi specifici o all’interno di azioni strutturali (attività formative possono essere cofinanziate, a seconda del partner straniero, nell’ambito di programmi specifici Tempus, Asia Link, Meda); 4) la realizzazione congiunta di corsi di studio di cui all’art. 3 del d.m. 22/10/2004 n. 270 con sede amministrativa presso il nostro Ateneo, previa stipulazione di appositi accordi o convenzioni su base di reciprocità con Istituzioni Universitarie internazionali.

Tutte queste forme di incentivazione possono attingere alle economie derivanti dai nuovi meccanismi di ripartizione delle risorse per supplenze e contratti.
Bisogna infine favorire la mobilità dei ricercatori nell’ambito delle Azioni “Marie Curie”sfruttando anche le opportunità di ricerca all'estero sul portale EURAXESS.

Il ‘salto di qualità’ nel Fabbisogno

L’obiettivo principale è l’adozione ai sensi della Legge 43/2005 di una programmazione del fabbisogno di personale che sia razionale e funzionale alle esigenze di miglioramento dei servizi. Va adottata una strategia di reclutamento misurata e prudente nel prossimo futuro.

Occorre da un canto prestare la necessaria attenzione verso le aspettative dei Colleghi; dall’altro occorre incrementare gli organici mediante il ricorso a strumenti che gravino sul FFO attuale. Considerato il Piano programmatico legato all’applicazione dell’art. 2, comma 429, della legge n. 244/07, occorre garantire il contenimento delle spese di personale in modo tale da non dover superare in alcun caso il limite del 90% (AF/FFO) prescritto dalla legge 449/97. Dunque un quadro certo dell’andamento delle spese fisse di personale dell’Ateneo in una prospettiva pluriennale con un’attenta valorizzazione della mobilità interna ed esterna.

Occorre adottare una politica di assunzioni che, compatibilmente con le risorse disponibili, trovi il proprio indispensabile fondamento nelle esigenze didattiche che scaturiscono dalla nuova offerta formativa: 1) al riequilibrio dei vari ruoli, con un significativo incremento di ricercatori (per i quali si rende necessaria anche un’attenta valutazione dell’attività di ricerca delle strutture), tenuto anche conto dello straordinario apporto che diverse centinaia di “precari della ricerca” offrono al nostro Ateneo;

2) al miglioramento del rapporto studenti/docenti all’interno delle singole Facoltà per ottenere una ‘mediana’ positiva (un intervento specifico a livello CRUI è stato già avanzato per gli indici nazionali della Facoltà di BB.CC. viziati dall’integrazione con quelli delle Facoltà di Lettere e Filosofia).

E’ necessario favorire le assunzioni di docenti secondo le procedure previste dai commi 12 e 14 dell’art. 1 della Legge 230/2005 (rispettivamente, istituzione temporanea con oneri finanziari esterni di posti di professore straordinario e reclutamento di ricercatori a tempo determinato) i quali, secondo quanto previsto nella nota ministeriale prot. 25 del 23 gennaio 2008, sono conteggiati nella verifica sulla sostenibilità dei corsi di studio da attivare.

Ciò è reso possibile dalla recente adozione dei due Regolamenti interni dove finalmente si stabiliscono regole certe per procedure con sostegno esterno. Accanto va stimolato il ricorso alla mobilità cofinanziata. Meno risorse per gli incrementi di organico significa più risorse per le aspettative interne.

Per il trattamento economico del personale docente occorrerà individuare, nelle more della completa attuazione dell’art.1,c.16 della Legge 230/2005, forme di incentivazione, nei limiti delle disponibilità di bilancio a seguito di ulteriori economie per turn-over, in relazione agli impegni ulteriori assunti nonché in relazione ai risultati conseguiti in determinate aree di intervento (sperimentazione di metodi didattici più avanzati e interattivi, corsi tenuti in lingua, progressi nell’internazionalizzazione).

Quanto al personale tecnico-amministrativo la programmazione del fabbisogno deve essere in funzione delle esigenze delle strutture e dei servizi.

L’amministrazione deve essere improntata a una logica manageriale. Quindi al personale tecnico-amministrativo non è richiesto un semplice supporto tecnico o un adempimento burocratico di natura esecutiva, ma una consapevole compartecipazione, professionalmente attrezzata, alla mission dell’Ateneo, alle strategie e alle politiche poste in essere dall’Università.

Deve essere poi loro garantito un ruolo attivo negli Organi di governo, compreso il prossimo Consiglio di Amministrazione nell’ambito della riforma della governance.
Il Personale tecnico-amministrativo è chiamato a svolgere funzioni estremamente variegate e professionalmente significative; questa multi-funzionalità implica una particolare attenzione nella politica del personale (assunzione, formazione, incentivazione e crescita professionale).

La politica di formazione specifica e di crescita professionale del personale deve essere ulteriormente incentivata, introducendo, in linea con i provvedimenti di cui alla Legge Tremonti e con il nuovo CCNL, oggettivi sistemi di valutazione capaci di gratificare i dipendenti anche sul fronte economico.

La progressione verticale sarà programmata e realizzata sulla base delle esigenze di miglioramento dei servizi e connessa alle finalità di semplificazione organizzativa, in particolare quella che scaturisce dagli accorpamenti dei Dipartimenti, creando figure EP nelle dotazioni organiche di strutture complesse. Ciò varrà necessariamente anche per l’area tecnica viste le nuove esigenze legate alle grandi attrezzature. Rammento qui i numeri delle progressioni operate negli ultimi anni per il personale: 350 progressioni orizzontali, 90 progressioni verticali e 106 inquadramenti ai sensi della L. 236/95.

Occorrono iniziative urgenti volte a bilanciare la riduzione del 10% imposta dal Decreto Tremonti sul fondo del trattamento accessorio del personale tecnico-amministrativo garantendo maggiori servizi sociali e benefici al personale. Di fronte a questa iniziativa grave va sottolineato lo spirito di condivisione di questo Ateneo con le organizzazioni sindacali ribadito nell’incontro avuto il 19 u.s.

L’inaugurazione mesi fa dell’Asilo nido aziendale, realizzato per andare incontro alle esigenze connesse alla maternità è stata una prima iniziativa nella direzione di ciò che nell’ultima contrattazione decentrata è stato definito il “Welfare d’Ateneo”.

Ovviamente vanno garantite condizioni di accesso favorevoli alla struttura per il personale strutturato e non dell’Ateneo: va sensibilizzato al riguardo l’impegno dell’Amministrazione comunale (la sola da cui dipendono le scelte al riguardo).

Ulteriori interventi sono stati programmati in materia di assistenza, sussidi, buoni-pasto e formazione universitaria secondo le risultanze dei lavori delle apposite Commissioni istituite recentemente dall’Amministrazione.

IL PATTO PER LA FACOLTA’ DI CONSERVAZIONE DEI BB.CC.

La peculiare situazione che si è venuta a creare nella Facoltà di Conservazione di Beni Culturali, obbliga a una sorta di ‘protocollo aggiuntivo’ al mio programma. Un protocollo nel quale impegno il mio ruolo e la mia responsabilità in maniera specifica.

Si tratta di ridare slancio a quella che è indubbiamente una risorsa di eccellenza nella ricerca e nella didattica dell’Ateneo. Mi spinge a farlo la convinzione che questa Facoltà attraversi un momento di crisi dovuta a questioni diverse. Lo faccio in questa sede perché – ancora una volta – penso che il problema di uno sia il problema di tutti. E che l’egoismo non paghi a lungo andare.

Non entrerò nel dettaglio perché intendo farlo tra qualche giorno presso il Consiglio di Facoltà, estendendo la discussione a tutto il Personale che vi lavora. Ho già accennato comunque alla ricerca e alle infrastrutture.

CONCLUSIONI

Questi, cari colleghi, sono il perché e il come che propongo alla vostra attenzione. Un consolidamento ma anche, e soprattutto, un ‘salto di qualità’.

Un ‘salto’ che ci deve condurre verso una Università specializzata e caratterizzata per la qualità della ricerca, per la competitività delle sue attrezzature. Una Università non generalista, con didattica di eccellenza intimamente legata alla ricerca. Una Università che compete come Università a misura di studente. Attraverso le tre facce di questo prisma emerge la nuova UNITUS dei prossimi anni, la nuova UNITUS che mi immagino.

Oggi l’Università della Tuscia è al centro del sistema universitario nazionale. Potrebbe continuare a esservi, addirittura in posizione di assoluta preminenza. E’ un dato innegabile. Ed è un elemento importante quando si naviga in cattive acque come accade oggi.

Pensate ai provvedimenti positivi – magari ignorati ai più – ottenuti a favore della nostra Università lo scorso anno: lo spostamento del calendario del piano triennale, i piani quinquennali di raggiungimento per i piccoli Atenei, l’estensione dei benefici del “Milleproroghe”.

Siamo guardati con rispetto per la nostra crescita e per le nostre capacità di sviluppo. Il Territorio, quel Territorio che ha riconosciuto fin dalla visita del Presidente Ciampi a Viterbo nel 2002 il nuovo straordinario contribuito della nostra Università alla sua crescita, ci sostiene.

Siamo fra le prime aziende (e con i conti in ordine) a Viterbo. Pensate a quanto questa Città è cambiata negli ultimi anni. Grazie a noi. Alma Laurea, di nuovo, ce lo riconosce: ben l’84% dei laureati proviene da famiglie prive di titolo di studio. E il 90% dei nostri studenti si dichiara soddisfatto del soggiorno in UNITUS e a Viterbo.

Molto si è fatto. Ma non ci basta. Ecco perché ho parlato di un ‘nuovo Territorio’ a cui dobbiamo guardare. Ecco perché vi ho descritto un prisma ‘a tre facce’ attraverso il quale scorgere il futuro di UNITUS. E allora, proprio per questo, sappiate che molto si può e si deve ancora fare.

Marco Mancini

Viterbo, 24 settembre 2008